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NO CONTROLE DA PRODUÇÃO

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NOVOS MÉTODOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA DE EMBALAGENS DÃO NÚMEROS E FERRAMENTAS PARA A TOMADA DE DECISÕES, QUE TRAZEM SIGNIFICATIVOS GANHOS

 

 

 

Eudes Scarpeta *

 

 

            1 – Introdução

Amigo leitor, gerir uma fábrica consiste em um processo complexo e que muitas vezes passa pelo erro e tentativa. São inúmeras as situações em que o gerente, ou coordenador, da fábrica precisa inferir: relacionamentos interpessoais, desmotivação, ritmo da produção, velocidade de máquina, desperdícios diversos (o principal é o fantasma da apara), erros na produção, ajuste do PCP e tantas outras coisas. Em quase todas as situações o gerente, ou coordenador, precisará tomar decisões acertadas, justas e que sejam eficientes e eficazes. Ainda hoje é muito comum o gestor tomar as decisões meramente pelo seu “feeling” ou intuição. Lamentavelmente muitos não conhecem ferramentas e metodologias para as tomadas de decisão, as quais são mais acertadas quando baseadas em fatos e números. É claro que isso por si só não basta, mas que aumenta consideravelmente a chance de acertar, isso aumenta!

Vamos ilustrar utilizando o exemplo de um time de futebol. Mesmo quem não é São-paulino deve se lembrar da conquista do São Paulo Futebol Clube, quando venceu a Copa Libertadores, em 1992, contra o Newll’s Old Boys. A decisão do campeonato, há 19 anos, teve duas partidas: o primeiro jogo foi vencido por 1 X 0 pelos argentinos, e o segundo, pelo time de Telê Santana, com um único gol de Raí. Daí, a decisão foi para os pênaltis por 3 x 2. No quinto e último pênalti batido pelo argentino, Zetti vôa para o canto certo e defende. O SPFC foi o campeão. Zetti foi um dos heróis da partida. Terminou a era Zetti, entrou a era Ceni e o time continuou com excelentes goleiros pegadores de pênaltis.

Mas, nem tudo é somente sorte ou competência. Você sabia que antes de decisões importantes, os treinadores de goleiros e experts em estatísticas identificam em qual canto e de que forma o jogador adversário costuma bater o pênalti? Quando o adversário vai bater, alguém fica atrás do gol e avisa ao goleiro em qual canto aquele jogador costuma chutar. Esperto, não? Mas é exatamente isso que sempre fez o time do SPFC: aliar à competência e habilidade do goleiro, informações técnicas estatísticas para aumentar a chance de sucesso.

Na fábrica ocorre o mesmo. O gestor precisa de números e ferramentas para tomar decisões, que melhorem a produtividade, a qualidade e o planejamento da produção e diminuem o desperdício. No meu ponto de vista e experiência, há quatro situações sobre os números que a fábrica e o gestor precisam para tomar providências: 1) Empresas onde não há nenhum controle; 2) Empresas onde há a figura do “apontador”; 3) Fichas de controle da produção anotada pelo operador; e 4) Sistemas autônomos de coleta de dados. Além disso, em muitas empresas os números são imprecisos e muitas vezes alguns dados importantes não são considerados. O pior de tudo é que o gestor não se dá conta disso. A figura do “apontador” na fábrica ainda é realidade. O “apontador”, para quem não sabe, é um funcionário encarregado de anotar diversas informações: produção, apara, velocidade de máquina, entre outras informações que o gestor julga importante.

Outro modo de colher as informações é estabelecer procedimentos para que o próprio operador da máquina anote em uma ficha de controle de produção. Esse método é passível de muitos erros, visto que o operador pode anotar errado, com ou sem intenção. Essa ficha vai para outra pessoa encarregada de digitar tudo em uma planilha do tipo Excel.  Daí, alguém passa as informações para um quadro diariamente ou semanalmente. No entanto, o modo mais apropriado são os sistemas automatizados, baseados em ERP, MRP, MRP II ou, melhor ainda, em MES, de coletas de dados, visto que deixam pouca margem para erros.

2 – Os modernos sistemas de controle de produção

MRP é a sigla de Material Requirement Planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. O processo para determinar as necessidades do estoque é a cronologia para novos processos de fabricação, para prevenção e planejamento da entrega do produto e resposta a mudanças no mercado ou no produto. O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, e nós sabemos que isso não acontece na prática.

Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de Manufacturing Resources Planning, que podem ser traduzidos por planejamento dos recursos de manufatura. Como a sigla de Manufacturing Resources Planning (MRP) é a mesma de Material Requirement Planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II. Hoje em dia é cada vez maior o número de autores que chamam o MRP II de ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos da empresa.

Quando se trata de um software baseado em MRP II, é fornecida uma quantidade bem maior de dados sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo de fabricação, equipamentos, roteiros de fabricação e respectivos centros de custos, mão-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alterações na lista de insumos e datas a partir das quais entrarão em vigor.

O termo MES (Manufacturing Execution Systems) é o termo usado para designar sistemas focados no gerenciamento das atividades de produção e que estabelecem uma ligação direta entre o planejamento e a execução do produto. Esses sistemas geram informações precisas em tempo real que promovem a otimização de todas as etapas da produção, desde a emissão de uma ordem até o embarque dos produtos acabados.

De modo que, com um sistema MES, é possível ter acesso em tempo real a tudo o que acontece na produção. No modo convencional de coleta de dados, na fábrica e na programação de PCP, não se têm os dados todos à mão, isso sem falar que ele pode estar impreciso. Então, estes dois componentes, informação atrasada e imprecisa, fazem com que o gestor na indústria de embalagens esteja sempre atrasado e tomando as decisões apenas para “apagar incêndios” – sempre está atrás no placar, se fizermos alusão a uma partida de futebol.

No entanto, com sistemas MES isso já não ocorre. É possível visualizar o ritmo, velocidade real e instantânea da máquina e, principalmente, o porquê de uma parada. Toda a informação concernente ao processo produtivo será dada pelo MES, em forma de gráficos, tabelas e meios para as mudanças necessárias. A atualização do sistema ocorre a poucos segundos. Para dar apenas um exemplo, você pode visualizar as paradas de máquina por motivo em gráfico Pareto, que mostra as paradas mais frequentes e (ou) mais demoradas.

O maior indicativo fornecido por sistemas com MES é um índice chamado de OEE (Overall Equipment Effectiveness). Vamos conhecer melhor essa metodologia e ferramenta indispensável para a fábrica moderna.

3 – O indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness)

O objetivo da aplicação é calcular e exibir, em tempo real o OEE de equipamentos industriais. O OEE (Overall Equipment Effectiveness – Eficiência Geral do Equipamento) é um indicador que expressa o percentual de utilização do equipamento na sua plenitude, considerando a situação ideal de velocidade máxima, sem paradas, sem desvios ou reprocessos com qualidade total. É o resultado do produto do Índice de Disponibilidade, Índice de Performance e Índice de Qualidade. Esse indicador foi introduzido mundialmente após a implantação do TPM – Manutenção Produtiva Total, nas empresas Japonesas.

OEE é diferente do simples cálculo da Eficiência de Ciclo e da Eficiência de Produção. O ideal seria uma fábrica produzir em 100% do tempo com 100% da capacidade e com 100% de peças boas. Entretanto, isso acontece raramente. Ele possibilita um meio de medir a diferença entre o ideal e o que está realmente acontecendo na fábrica. O OEE considerado World Class, ou Classe Mundial, é de 85%.

Os dados de OEE são colhidos, em tempo real pelo sistema e podem ser visualizados por meio de gráficos, relógios e termômetros. Esses dados fornecem a informação necessária para ajudar a melhorar a utilização dos recursos de uma fábrica, auxiliando na imediata correção dos problemas, os quais estejam afetando a produtividade.

A ferramenta OEE é utilizada para identificar e atacar aquelas que são conhecidas como as “6 Maiores Perdas”, conforme a seguir. Elas são as causas mais comuns dos desperdícios de tempo e de eficiência de produção de ativos industriais.

a)      Quebras e Falhas: A perda da função de um equipamento necessário para a execução de uma operação. Causas: excesso de carga na máquina, manutenção ineficiente, desgaste excessivo.

b)      Setup e Ajustes: O tempo perdido na troca de um produto para o próximo ou a alteração dos ajustes durante uma operação. Causas: não há metodologia para a troca, procura de insumos e ferramentas, espera de material, carrinhos e acerto de cor.

c)      Ociosidade e Pequenas Paradas: As breves paradas devido a problemas “insignificantes”. Causas: limpeza de clichês com entupimento, tinta que contaminou, reacerto da cor, reacerto da impressão, troca de anilox, necessidades pessoais do operador ou erros de programa, esqueleto do autoadesivo que quebra muito durante a impressão do rótulo.

d)     Velocidade Reduzida: A perda quando a máquina opera abaixo da velocidade padrão para a qual foi projetada. Causas: desgaste da máquina ou componentes básicos, intervenção humana, serviço de difícil extrusão/impressão/laminação/acabamento.

e)      Defeitos: O tempo perdido produzindo sucata, fazendo retrabalho ou gerenciando peças com defeitos. Causas: erro manual, material ruim, máquina apresentou problema durante a produção.

f)       Início do Processo e Índice de Qualidade: O tempo que a máquina leva para atingir a condição de regime após um período de parada. Causas: ganho lento de velocidade da máquina, aparas, gasto excessivo de material no acerto ou perda de material relacionado com o processo.

4 – O que fazer com os números?

Então, nessa fase, se o gestor obtiver números precisos e atualizados em “real time”, ele precisará saber como aplicar toda essa informação, caso contrário, não faz muito sentido tê-la. Surge assim, a “filosofia” de trabalho baseado em uma metodologia que possa realmente processar de modo estratégico e focado naquilo que é mais importante. A “filosofia” ou metodologia mais aclamada no mundo atualmente é o Método Toyota de produção chamado de Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta.

Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios: super produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (Kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).

Um aspecto crucial é que a maioria dos custos é calculada na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais, custos e processos conhecidos a custa de outros processos baratos e eficientes. Isso reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto. Os pontos-chave do Lean Manufacturing são:

a)      Qualidade total imediata – ir à busca do "zero defeito" e detecção e solução dos problemas em sua origem;

b)      Minimização do desperdício – eliminação de todas as atividades que não tenham valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço);

c)      Melhoria contínua – redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informação;

d)     Processos "pull" – os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de produção;

e)      Flexibilidade – produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de produção;

f)       Construção e manutenção de uma relação de longo prazo com os fornecedores, tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação.

5 – Conclusão

É natural que desconfiemos de modernismos ou coisas que não conhecemos. Mas, tocar uma fábrica se baseando nos instintos é, no mínimo inocente, não é mesmo? São importantes os números. Eles têm de ser precisos e atuais, se possível em real time. Além disso, precisamos de um meio que capte e processe esses números com precisão e, conforme vimos, essa é a metodologia ou ferramenta do OEE. Para aplicar toda a informação que recebemos dele (e são muitas mesmo), necessitamos de uma “filosofia” de trabalho focada naquilo que é mais importante: Lean Manufacturing. Conforme o tempo passa e a computação avança, é imperativo usar esses recursos, cada vez mais. Seria tolo de nossa parte ignorar os modernismos, já que muitas empresas os empregam com sucesso. Fica aqui o incentivo para conhecer as ferramentas e a filosofia baseada em fatos, nem que seja só por curiosidade.

 

 

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(*) Eudes Scarpeta

Especialista em Processos Gráficos, Consultor e autor dos livros: “Flexografia, Manual Prático” (Editora Bloco de Comunicação), em português, inglês, espanhol e polonês, “Como reduzir o setup na impressão”, 1ª e 2ª, e “Anilox Manual do Usuário” (Scortecci), além de artigos publicados sobre a atividade em diversos veículos especializados. Por 10 anos foi professor no SENAI Theobaldo De Nigris. É formado em Artes Gráficas e Administração, pós-graduado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos.

Fonte: Revista Inforflexo Edição 115 – Março/Abril de 2012

 

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