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Os ganhos com a implantação do SMED

Os ganhos com a implantação do SMED

A METODOLOGIA MOSTRA QUE É POSSÍVEL ALCANÇAR BONS RESULTADOS SEM INVESTIMENTOS CAROS E VEM SE TORNANDO UMA DECISÃO VIÁVEL EM MUITAS FÁBRICAS DE EMBALAGENS DE PAPELÃO ONDULADO 

 

Por Jorge Luiz de Souza Brandão * 

 

1 – Introdução

Há mais de 50 anos, empresas do mundo inteiro vêm trabalhando para melhorar e reduzir o SMED

(do inglês Single Minute Exchange of Die, quer dizer aproximadamente troca rápida de ferramentas em um número de minutos expresso em um único dígito), uma metodologia clara e fácil de ser aplicada, que produz resultados surpreendentes muito rapidamente. Ela foi desenvolvida no início de 1950, no Japão, pelo engenheiro Shigeo Shingo, quando conduzia estudos de melhoria para a indústria Toyo Kogyo e foi percebido pela primeira vez que existem dois tipos de operações: Tempo de Preparação (setup) Interno (TPI), realizada com a máquina parada, e Tempo de Preparação (setup) Externo (TPE), que pode ser realizada com a máquina em funcionamento.

 

Esse movimento chegou à indústria brasileira de embalagens de papelão com a introdução das máquinas vindas dos Estados Unidos, Alemanha, França, Japão, China, entre outros, quando começamos a trabalhar pensando na necessidade de reduzir as perdas do setup, que é o primeiro estágio da metodologia de Shigeo Shingo. Atualmente 95% das empresas estão neste primeiro estágio na maioria dos seus equipamentos ou em partes deles. Embora nem todos os setups de máquinas sejam realizados em menos de dez minutos, este será o objetivo do sistema aqui a ser descrito, e ele poderá ser atingido em uma surpreendente porcentagem de casos, independente do tipo de equipamento e produto a ser processado. 

2 – Conceito de setup

Para Javier (2009), um processo de setup corresponde ao tempo requerido de ir do fim da última boa peça de um lote à produção da primeira peça boa do lote seguinte.

 

 

3 – Técnicas para aplicação do SMED

O termo SMED se refere a um conceito e técnicas para realizar operações de tempo de preparação (setup rápido) em um número de minutos expressos em um único digito. Ele está baseado na preparação prévia dos dispositivos sem a necessidade de parar o equipamento (setup externo), a eliminação de tarefas que não agregam valor ao setup (como movimentação e transporte e organização das tarefas essenciais). A metodologia está dividida em estágios, os quais vêm a seguir, um por um.

 

3.1 – Estágio Inicial: Setup interno e externo não se distinguem

Este primeiro estágio da metodologia SMED consiste em estudar o atual processo de setup, pois o que não é conhecido não pode ser melhorado. É necessário conhecer o processo, sua variabilidade e as causas da mesma. Nas operações de setup tradicional, ocorrem vários tipos de perdas; destacamos algumas:

  • Produtos acabados (chapas de papelão, papel cartão) são transportados para o estoque à espera da etapa seguinte, desligamento da máquina para localização do produto ou para levá-lo próximo ao acabamento; tudo isso representa um tempo valioso que está sendo perdido para transporte.
  • Formas, clichês, tintas, informações técnicas, chapas, limpeza interna da máquina são disponibilizados após o início do setup interno.
  • Uma peça defeituosa é descoberta somente após a montagem ou as corridas de testes (Qualidade da chapa ou cartão, clichê, forma, tinta, informação técnica). Como resultado, perde-se tempo removendo a peça da máquina e recomeçando.
  • Tarefas do setup interno não são padronizadas e definidas para cada membro da equipe. As pessoas têm o seu próprio ritmo e ficam ociosas esperando algum comando para as próximas tarefas.
  • Tarefas externas são realizadas somente quando a máquina está parada. Normalmente os gestores do processo não conseguem aplicar sua capacidade à análise de operações de setup, eles frequentemente, delegam essas tarefas aos operadores e auxiliares e dão como certo que, por serem eles responsáveis, farão o melhor para conseguir o setup no menor tempo possível. Em outras palavras, deixam a solução do problema para o chão de fábrica.

 

            3.2 – Estágio 1: Separando setup interno e externo

O objetivo deste estágio é classificar as operações de setup, segundo as definições dadas anteriormente. Esta fase corresponde à organização das atividades, classificando-as e separando-as como setup interno, aquelas realizadas com a máquina parada, e setup externo como sendo atividades realizadas com a máquina em funcionamento, por exemplo:

  • Utilização de check-list para verificação de todos os componentes e passos necessários em uma operação incluindo desenhos técnicos, programação atualizada, clichê, formas, tintas, chapas, papel cartão, papel cortado, ferramental, etc.
  • Verificação das condições de funcionamento do equipamento. Um problema frequente surge com os reparos que são antecipados, mas demoram mais do que o esperado. Sempre é importante completar todos os reparos antes do início do setup interno.
  • Melhora no transporte de componentes, ferramental e materiais a serem utilizados no setup interno.

Na prática é comum que as atividades externas comecem depois que um lote foi terminado. A principal razão disso é que o tempo para obter as ferramentas e materiais necessários não é previamente reservado pelos operadores e (ou) auxiliares de máquina, por estarem o tempo todo executando tarefas de operação e monitorando o processo da produção atual. Neste estágio, o maior ganho de custo do SMED pode ser alcançado. É comum reduzir, em alguns casos, o tempo de troca a 60%, sem qualquer investimento de capital.

3.3 – Estágio 2: Convertendo setup interno em externo

   

 

Para reduzir o tempo de setup ao máximo (ou tão economicamente quanto possível), é necessário estudar a possibilidade de converter algumas operações de setup interno em externo para que possam ser realizadas enquanto a máquina estiver funcionando. Deve-se fazer um reexame das operações para verificar se há alguma tarefa erroneamente alocada, ou fazer um esforço para converter essas atividades em setup externo. Veja alguns exemplos:

  • Checagem de todas as informações técnicas do setup seguinte, durante a tiragem atual.
  • Separar e deixar próximo à máquina todo o ferramental para o setup seguinte, entre eles: clichê, formas, tintas, paletes, chapas de papelão, cartão, folhas para impressão, entre outros.
  • Apontamento pelo sistema das informações de produção não precisam ser efetuadas no termino do pedido.
  • Aproximação dos materiais do pedido seguinte (chapas de papelão, cartão, cilindros, suporte com régua doctor blade, tintas, clichês, formas), programados e separados em prateleiras e (ou) próximos da máquina, evitando deslocamento e surpresas na localização e identificação dos mesmos em almoxarifados, arquivos e (ou) armários de estocagem.  

3.4 – Estágio 3: Melhora sistemática de cada operação básica do setup interno e externo

Este estágio procura melhorar as operações de setup interna e externa, reduzindo sua duração, ou até, se possível, tentando eliminar algumas delas. É a racionalização de todos os aspectos do setup – incluindo melhorias na estocagem e transporte das matrizes, clichês, tintas, papelão ondulado, cartão e papel –, eliminação de ajustes e implementação de operações em paralelo.

Neste estágio, além de melhorias no processo, como nos equipamentos, incluem-se formação de times e definição de responsabilidades. O comprometimento da equipe, por cada integrante com a padronização das tarefas na sua execução, melhora drasticamente a produtividade da máquina, levando a reduções grandes do tempo de setup. O desenvolvimento deste estágio pode permitir, em alguns casos, tempos de processo de setup próximos a minutos (menor que 10 minutos, um dígito).

 

4 – Causas das longas trocas de setup por não haver a distinção

São inúmeras as causas das longas trocas de serviço por não haver uma distinção, mas listaremos aqui apenas algumas situações a título de exemplos, como se seguem:

  • Falta de padronização das tarefas, desconhecimento por parte da equipe, auxiliares novos no grupo aguardando o que fazer. O operador vai tomar conhecimento do pedido seguinte somente após terminar o anterior processado.
  • Programação da máquina desatualizada pelo PCP e não avisada pelo supervisor da área, tendo o operador de ir buscar informações para processar o pedido na máquina.
  • Setup de máquina foi realizado em tempo real de acordo com a programação, mas falta matéria prima processada pelo setor anterior, tendo que mudar de pedido.
  • Difícil localização de chapas de papelão, clichês, tintas, formas para ajustar a máquina, perda em procura e em busca de informações técnicas para processar o pedido.
  • As ferramentas e os dispositivos não estão em condições apropriados e (ou) faltam ferramentas, tendo que improvisar ou pedir a colegas de outras máquinas – são as chamadas gambiarras para processar o pedido.

 

5 – Benefícios da implantação do SMED

Considerar o êxito da redução do tempo de setup é possível somente a partir do momento em que os seus resultados se tornam evidentes em toda a organização. Os benefícios da implantação do SMED são muitos e de grande importância, mas os principais estão centralizados em dois conceitos chaves: um de melhoria na produtividade e outro de aumento da flexibilidade. Com a demanda de mercado cada vez maior por lotes pequenos de produção, o SMED contribui para a eficiência da carga máquina e para aumentar o período produtivo. No entanto, se a empresa busca um aumento de flexibilidade, o SMED é a solução.

Em alguns casos, se a máquina em que a metodologia aplicada estiver saturada e se o objetivo for livrar a mesma de seu tempo de carga máquina para aumentar a disponibilidade, o benefício ocorre por conta da margem econômica na melhoria das vendas. Se a máquina não estiver saturada e o número de trocas não for importante, então o tempo necessário para finalizar uma ordem de fabricação diminuirá, podendo assim alocar os trabalhadores de uma máquina para outros setores, e o benefício econômico resultará dos custos de trabalho economizado. É importante que os gestores concluam que a redução do tempo de setup tenha permitido ganhos nos indicadores de desempenho que são medidos no processo, pois dessa forma há uma contribuição direta para a garantia da lucratividade da empresa.

Como a redução do tempo de setup age essencialmente sobre os processos de manufatura, pode-se concluir que outro benefício desta ferramenta é o aumento da competitividade da empresa por meio do crescimento de sua eficiência e qualidade, em virtude de um processo de manufatura mais enxuto e eficiente do que o de seus concorrentes.

Tendo em vista que a redução do tempo de setup passa necessariamente pelo treinamento e desenvolvimento da mão de obra, existe aí um benefício evidente para a motivação dos colaboradores. Uma adequada política de treinamento e desenvolvimento em concordância com novas ferramentas para gestão da qualidade e do processo evidencia a preocupação constante com a qualidade do serviço prestado pelos colaboradores, bem como a importância de seu envolvimento no processo.

Uma atitude essencial é fazer com que os colaboradores sintam que as alterações sugeridas por eles para a redução do tempo de setup contribuíram para a melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, além da satisfação de terem feito parte de um projeto importante e significativo para a empresa. Outro benefício importante que fica evidente com a redução do tempo de setup é o aumento da velocidade e flexibilidade do processo. Gargalos podem ser eliminados ou amenizados e, consequentemente, lotes de produtos ficam prontos com maior frequência.

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Referência bibliográfica

 

SHINGO, Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: Uma Revolução nos Sistemas Produtivos. Trad. Eduardo Schaan e Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 2000.

Santos, Javier; Wysk, Richard A.; Torres, Jose M. Otimizando a Produção com a Metodologia Lean.

Trad. Jeanne Rangel. São Paulo: Hemus, 2009.

 

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(*) Jorge Luiz de Souza Brandão

Engenheiro Mecânico pela Universidade Braz Cubas. Projetista de Máquinas, tendo adotado práticas de setup rápido já no início de 1980, trabalhando no Grupo Klabin. Consultor Organizacional em fábricas de embalagens de papelão ondulado e Diretor Geral da Brandão & Associados. Contato: contato@jlsbrandao.com.br

Fonte: Revista Inforflexo Edição 114 – Set/Out de 2011

 

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